高管人员(今日个股查询)

本文目录一览：

• 1、高管人员

• 2、今日个股查询

• 3、高管人员包括什么

• 4、高管人员pbc编制的操作步骤包括哪些

在公司中哪些人属于公司的*管理人员，由于公司的性质不同，经营规模不同，*管理人员的范围也是不一样的，具体哪些人属于*管理人员，要根据公司章程的规定来决定。

按照公司法规定的公司架构，公司*的权利机构为公司股东会。股东会虽然是公司的*权利机构，但是公司的股东，如果没有进入经营班子的，也就不属于公司的*管理人员。按照公司法的规定，股东会的权利包含了十一项。

一是决定公司的经营方针和投资计划；二是选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；三是审议批准董事会的报告；四是审议批准监事会或者监事的报告；五是审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；六是审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；七是对公司增加或者减少注册资本作出决议；八是对发行公司债券作出决议；九是对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；十是修改公司章程；十一是公司章程规定的其他职权。

在股东会下还有董事会和监事会，董事会成员一般为三人至十三人。根据公司规模的大小，由公司章程进行规定。董事会属于公司的决策机构，其主要的职权也是十一项。

一是召集股东会会议，并向股东会报告工作；二是执行股东会的决议；三是决定公司的经营计划和投资方案；四是制订公司的年度财务预算方案、决算方案；五是制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；六是制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；七是制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；八是决定公司内部管理机构的设置；九是决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；十是制定公司的基本管理制度；十一是公司章程规定的其他职权。

监事会，是公司的监督机构，其成员不得少于三人。股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一至二名监事，不设监事会。有时我们也叫执行监事。在民营企业的公司监事会几乎没有什么作用，但在国有企业监事会的权利还是非常大的。监事会的职权主要有七项。

一是检查公司财务；二是对董事、*管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、*管理人员提出罢免的建议；三是当董事、*管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、*管理人员予以纠正；四是提议召开临时股东会会议，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；五是向股东会会议提出提案；六是依照公司法的规定，对董事、*管理人员提起诉讼；七是公司章程规定的其他职权。

除了董事会和监事会以外，公司还要设立经理层，经理的意思，就是负责公司经营和管理，负责公司日常的经营管理工作。从制度层面来分析，我们把公司的架构分为“三会一层”，即股东会、董事会、监事会和经理层；在国有企业实际上是“四会一层”，比其他企业多了一个党委会；从职位层面来分析，我们把他称为“董监高”，即董事、监事和*管理人员。

所谓的*管理人员，实际很多都是属于打工者，即为股东打工，为董事打工，当然打工者除了不能进入股东会，但可以进行董事会和监事会，实际上很多公司的*管理人员都是由公司董事兼任的，这种情况在国有企业比较突出，但不管是国企还是民企，董事和*管理人员都是不能兼任监事的，总不能自己监督自己吧。

那么在公司哪些职位属于*管理人员呢？总体上就是公司总经理及其总经理班子成员，都是属于公司的*管理人员。比如总经理、副总经理、财务总监等，如果是上市公司，*管理人员还包括董事会秘书。公司*管理人员具有两个显著的特征：一是*管理职位是由公司章程决定设立的。如果公司章程规定了总经理助理、总监级的人员，包括总工程师、总经济师、各类总监、事业部总经理等属于*管理人员，那么总监级的人员也属于*管理人员；如果公司章程没有规定总监级的人员属于*管理人员，那么这些人就只能属于公司中层但是相当于准高管的角色；二是*管理人员是由董事会聘任的。比如总经理、董事会是由董事会任命；副总经理、财务总监等其他*管理人员，是由总经理提名，董事会任命。由总经理层任命的其他人员，就只能属于公司的中层管理人员。

综上所述，在一个公司中，*管理职位除了总经理、董事会秘书（上市公司）这两个人是由董事会直接聘任的*管理人员以外，其他的*管理职位主要是根据公司章程来决定，并由总经理提名董事会任命的职位。比如副总经理、总师、总监、总助等职位。

证券时报•统计，截至今日下午收盘，上证综指3228.06点，收于年线之下，涨跌幅-1.64%，A股总成交额为10876.45亿元。到目前为止今日有43只A股价格突破了年线，其中乖离率较大的个股有华亚智能、东山精密、新日股份等，乖离率分别为8.03%、6.78%、6.08%；永新股份、永清环保、扬电科技等个股乖离率小，刚刚站上年线。

7月15日突破年线个股乖离率排名

注：本文系新闻报道，不构成投资建议，股市有风险，投资需谨慎。

短线精灵、超级复盘

复盘、均线、250日均线、年线

法律规定，公众公司必须任命董事会进行监督。

运作原理

所有企业至少应拥有一名董事。法律规定，若企业上市并发行股票，则必须设立董事会。董事会由经验丰富的商业顾问组成，他们代表股东对企业进行独立监督，法律要求他们尽职治理企业。

董事会成员可以来自企业内部，也可以由外部独立人士担任，且应涵盖一系列专长领域——法律、财务和营销——或拥有行业的专业知识。拥有广泛人脉的人士会受到高度重视，因为他们能与业界和政界的重要人物建立联系。董事会在全体董事中选出董事长、副董事长、秘书和财务总监。

董事会的平衡

董事会有三个明确的职责领域：提出商业战略，为企业提供建议，监督企业经营。选择适当董事会成员组合来实现这些职能，是至关重要的。

董事会成员可以来自企业内部或外部。担任企业职务的董事（执行董事或内部董事）在企业经营方面更为专业，而独立董事（非执行董事或外部董事）更适于提出看法，仔细审视企业高管的行为，并追究其责任。管理层与股东之间有潜在利益冲突时，独立董事能够进行权衡，支持最有利于企业利益的决策。

在公司治理领域，理想的平衡可谓热门话题。在美国企业界，传统上，CEO与董事长的职责交织在一起。随着一系列公司丑闻的爆发，如今，这些职责通常由两名人士来担任。而在欧洲，长久以来，人们认为将CEO和董事长的职责区分开来是*的做法。

CEO兼任董事长的优点与缺点

董事会架构的多种形式

董事会处于股东和企业之间。CEO是董事会和企业之间的主要沟通渠道，而董事长是股东和董事会之间的主要沟通渠道。这种架构赋予了董事会*的独立性。

企业CEO兼任董事长的架构。虽然这种形式在财务、战略、绩效和薪酬审查方面的独立性较低，但避免了职责上的重复。这种架构通常见于中小企业和美国的公司。

*管理人员同时在董事会任职的架构。财务主管(Treasurer）负责总体财务事宜，首席财务官(Chief Finance Officer,CFO)或财务总监(Finance Director）负责企业的具体财务事宜。首席运营官（Chief Operation Officer，COO）可兼任副董事长。在一些国家（如德国），法律规定董事会必须包含员工。

包括单独的监事会和执委会的架构。监事会由外部董事组成，由一名董事长领导。执委会由包括CEO在内的*管理人员组成。监事会和执委会通常单独会晤。

必备知识

本文

全文13044字

很多企业的战略文件因为长篇大论、晦涩难懂而被束之高阁，这势必给企业的战略执行带来灾难性后果：战略执行成为无源之水、无本之木，战略规划文件的最终宿命是被锁在文件柜里。因此企业迫切需要一个全新的战略解码工具，简单、集成、有效地描述战略；帮助公司总部与分子公司、各个部门顺畅地进行战略沟通，对分子公司、各个部门的日常战略执行进行适时、动态监控；清晰地将战略转化为分子公司、各个部门的指标，甚至能将其与目标与关键成果（OKR）工作法进行链接，挖掘底层员工的创意并让他们在充满VUCA（易变性，volatility；不确定性，uncertainty；复杂性，complexity；模糊性，ambiguity）的环境下不断聚焦公司的战略……

为什么需要战略解码

阅读战略咨询机构提交的战略规划报告，你可能会为它们提供的行业研究数据而惊叹。这些互相补充、互相支持的数据似乎都验证了公司战略决策目标的正确性，也给公司说服内外部的战略利益相关方提供了难以反驳的强有力论据，各种以线条、柱状图、饼状图表现的数据回归分析、结构分析、趋势分析表明公司战略非常有利于股东等有关利益各方的价值实现。但是你很快发现，无论这种战略规划报告多么有见地，都无法掩盖其长篇大论的本质，这些长篇大论式的战略规划报告往往难逃最终被锁在文件柜里的命运。

当一个公司将战略规划文件锁在文件柜里，员工又怎么看待战略呢？

几乎所有人都会认为战略是务虚的，没有人能感受到战略是实实在在的，甚至一些经理和员工想当然地认为公司战略规划文件是写给主管部门/母公司或外部利益相关方看的，他们还会认为公司战略是董事长等高层领导的事情，与自己没有任何关系，他们看不到公司战略与自身日常工作是紧密联系的。企业往往无法解释清楚战略规划、年度业务计划与预算的逻辑关系，尽管它们也经常强调年度业务计划与财务预算来自战略的分解。再来看看企业的业绩评价通常是怎么做的，除了采用“德能勤绩”和“360度反馈”对员工进行评价，缺少从公司整体发展战略层面的高度来评价企业战略实施效果以及公司发展状况的工具和方法，而员工会因为被这种仅仅局限于员工个体的考核束缚怨声载道，考核甚至因此流于形式……

造成上述战略执行受阻真正的原因是什么？答案是战略解码的缺失！

所谓战略解码是指通过可视化的呈现方式，以及有效的分解与创意过程，将公司战略转化为全体员工“可操作的语言”，借此实现企业战略规划、年度业务计划、财务预算、绩效评价的无缝隙链接，推动战略在运营执行中的真正落地。如果说战略规划解决企业未来5~10年长周期的发展方向问题，那么战略解码则要解决企业当下1~3年短周期的战略执行问题，即如何把企业的战略转化成行动的一系列年度目标与计划。战略解码能够有效扫除企业战略执行中普遍存在的五大障碍（见图1）。

图1 企业战略执行的五大障碍

1.共识障碍

所谓共识障碍是指企业全体员工对于企业的战略缺乏统一的理解与共识。毋庸置疑，企业战略共识是在运营层面成功执行战略的重要前提与基础，如果企业的全体员工对战略缺乏共识，势必会造成战略在执行过程中因为理解的差异而扭曲走样。为此，华为公司每年在战略解码结束后都会召开多轮战略共识会议，其目的就是期望推动华为全体员工对战略达成共识。

然而在现实中很多企业的战略共识工作做得非常糟糕。由于战略规划文件长篇大论、晦涩难懂，很多企业的员工、中层经理对战略理解不到位，甚至部分高层都对公司战略有着不同的认知与看法。因此战略解码的共识会就非常重要，召开共识会有助于宣贯公司战略在年度经营目标与计划中的分解，同时员工能够发表其对战略、年度业务计划的理解与看法，经过充分的讨论、答疑，有助于企业各个层面的员工最终达成对企业战略的正确认知与理解。在战略共识会上还可以不断测试企业员工形成战略共识的程度，通过测试可以很快了解到员工对企业的战略理解是否一致。测试可按如下方式展开：给每个参会人员发一张小便笺纸，询问“你如何理解企业的使命与愿景？”“你如何理解企业5~10年的战略目标？”“你如何理解实现目标的关键战略举措？”让大家将答案写在便笺纸上，并要求不能沟通与抄袭。如果答案五花八门，就说明员工对于战略的理解是不一致的。

2.计划障碍

即使员工对企业的使命与愿景、战略目标与关键战略举措都理解了，但是由于没有参与战略解码，没有参与年度业务计划与预算的制定，因此对公司年度、季度与月度的经营目标与重点任务安排一无所知，对本部门、本岗位如何执行公司战略更是难以理解，甚至部分员工会认为战略与自己的日常工作没有任何关系，只是企业的老板、高层领导应当考虑的事情。在这种情形下根本谈不上进行所谓的短周期迭代、创新，挖掘底层员工的战略创意。

某互联网公司为了打造创新的企业文化引入了硅谷的目标管理工具——目标与关键成果（objective and key results，OKR），但是在实施落地过程中遇到了很大问题：由于公司没有结合战略愿景来分解并创意公司层面年度OKR，因此各部门与员工在制定季度OKR时缺乏参照物，收集上来的OKR五花八门，缺乏聚焦合力，甚至让人哭笑不得。该公司在年度经营目标与计划方面明显面临着障碍。计划障碍导致的最终结果是在经理与主管、员工之间产生了非常多的摩擦，严重影响战略执行推进的效率。

为了突破战略执行的计划障碍，需要让大多数的经理、主管与员工参与到企业战略解码过程中来。即使没有条件亲自参与，也要对他们进行年度经营目标与计划的宣贯，让他们充分理解公司的年度业务计划与预算，充分了解公司年度、季度与月度的经营目标和重点任务安排，进而对本部门、本岗位如何执行公司战略进行充分思考，在此基础上鼓励他们提出更好的战略创意。

3.协同障碍

在战略执行过程中，很多经理人会发现企业内部存在一堵无形的“墙”，阻碍企业的战略协同，阻碍各部门之间的信息交流和工作协作，我们通常将这堵墙称为“部门墙”，正是由于“部门墙”的存在，才导致企业出现协同障碍。

协同障碍是企业战略执行中遇到的*问题之一，协同障碍会造成战略执行中各个部门、岗位员工工作配合的过程效率低下，遇到问题互相扯皮、推诿，最终导致工作任务的完成结果极差。“部门墙”、协同障碍形成的原因十分复杂，其中一个重要的共识动因就是协同的目标与责任不明确。卓越的战略解码能够有效地解决“部门墙”、协同障碍的问题，它不仅仅要做自上而下的目标分解与自下而上的目标创意，还要对横向的战略协同目标与任务进行识别，特别强调各个部门目标计划的关联性，对协同目标与任务进行必要的识别及过程监控与管理；同时卓越的战略解码还强调将协同目标与任务转化为组织绩效指标，通过协同的责任机制的牵引，引导研产供销各个部门关注协同、重视协同、实现协同，以突破协同障碍，推倒“部门墙”。

4.人员障碍

人员障碍主要是指企业各级经理与员工缺乏战略执行所需要的能力而带来的执行障碍，人员障碍带来的问题在企业战略创新与转型的场景下尤为突出。某智能无人机技术公司在国际化战略转型中，强调一切要面向全球客户进行战略转型。战略转型带来了该公司组织架构的调整——必须从直线职能制向平台型自组织进行演化，简单来说，这家企业需要打造自主驱动的国际型区域前台、共享型技术中台、决策型战略后台。组织架构的调整必然带来人员能力的变化，该智能无人机技术公司原来以国内业务为主的销售、生产与研发团队无法适应并支撑国际化的战略转型，该公司必须通过卓越的战略解码才能有效地推动人才团队的国际化能力转型。战略解码是如何帮助企业突破战略执行中的人员障碍的呢？华为公司的案例值得借鉴。

案例

华为公司“以客户为中心战略转型”中的铁三角团队

华为公司在成长过程中经历过“以客户为中心”的战略转型，以客户为中心就要求团队必须拥有理解并满足客户需求的能力，但是华为发现公司的很多项目团队在理解与满足客户需求方面的能力欠缺，于是致力于打造当时被称为“铁三角”的团队。“铁三角”团队的组建旨在突破单一产品视角，从多维的客户视角来提升华为员工理解与满足客户需求的战斗能力。华为“铁三角”团队的基本特征速写

（1）“铁三角”核心：面向客户、聚焦目标、推拉结合。

（2）“铁三角”经典：让听得见炮声的人来决策；以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元；一线作战要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战。

（3）“铁三角”体系：项目“铁三角”团队、系统部“铁三角”组织。

（4）“铁三角”角色：AR客户经理、SR解决方案经理、FR交付经理。

（5）“铁三角”保障：责任到位、赋权到位、独立经营、贴近客户、角色转换。

华为通过其独特的从战略到执行的管理流程（develop strategy to execution，DSTE）来管理公司战略，DSTE是华为17个一级流程之一，包括3个二级流程即战略规划（strategy plan，SP）、战略解码（年度业务计划、预算、人力预算、重点工作、组织KPI）、战略执行与监控。在3个二级流程设计中，华为对突破人员障碍尤为重视，为确保“铁三角”人才战略能够真正落地，华为公司开始在战略解码流程中将人力预算作为一个重要的单独输出。

5.监控障碍

监控障碍即企业无法建立起一个有效的战略执行过程的监督与控制流程，导致战略在执行过程中无法得到适时、有效的监督与控制。战略执行无法监督与控制的根本原因还是战略解码的缺失，因为战略解码的输出是战略执行监督与控制的输入。由于没有有效的战略解码，很多企业战略规划与实际年度业务计划、财务预算、KPI指标脱节甚至背离，战略执行监督与控制成为“无源之水，无本之木”，企业没有办法通过经营分析报告、经济运行会议、预算分析等载体来实现对战略执行的监督与控制，必然导致日常战略执行行为与战略要求相脱节。

为清除监控障碍，华为一直在积极尝试将战略规划、战略解码、战略执行与监控在流程上联动起来，逐步构建了华为战略管理流程框架DSTE。DSTE第一个环节战略规划输出不断滚动迭代的战略计划；第二个环节战略解码输出年度业务计划；第三个环节战略执行和监控则是对年度业务计划的执行进行持续监控与评估。DSTE是一个不断动态循环迭代的过程，每个环节都相互依存：第一环节输出的战略计划是第二环节的输入，通过第二环节的战略解码，战略计划转化为华为公司的年度业务计划；而年度业务计划又作为第三环节的输入，华为通过针对年度业务计划的监控分析报告、经营分析会议、个人业绩承诺书（personal business commitment，PBC）等手段，实现对战略执行过程持续监督与控制。

综上所述，企业为什么需要战略解码？因为企业战略执行在现实中存在五大障碍，战略解码能够帮助企业清除这些障碍：

一是共识障碍，召开战略解码共识会议，有助于员工理解企业的战略理解，并达成共识；

二是计划障碍，通过战略解码可以将战略转化为计划，让员工认识到战略与自己的日常工作息息相关；

三是协同障碍，通过战略解码落实协同责任，有助于解决“部门墙”、协同障碍问题；

四是人员障碍，战略解码有助于解决员工缺乏战略执行所需要的能力的问题；

五是监控障碍，战略解码的输出是战略执行监督与控制的输入，卓越的战略解码有助于实现对战略执行过程的持续监控。

战略解码挑战与对策

战略解码是如此重要，现实中的战略解码充满挑战，操作难度非常大。战略解码的*挑战就是如何实现公司战略呈现简单、集成与有效（见图2）。简单、集成与有效的基本含义

（1）简单。即公司战略规划文件进行解码后必须是简单、便于阅读的。传统战略规划的方法是把战略规划报告编制成长篇大论式的论文，势必会造成公司内部战略沟通的障碍。战略规划的文本也最终会因为不便于阅读而被束之高阁。

（2）集成。所谓集成是指把公司战略意图有效集成地展现出来，正所谓“一图胜千言”。公司战略规划的集成与简单是相辅相成的，只有把数百页的战略规划报告压缩、集成起来才能实现战略规划文件的简单、易读。

（3）有效。所谓有效是指在集成基础上确保战略解码文件的有效性，既能集成、直观地展现公司战略，又能有效地将公司战略意图在文件中展开并充分、完整地表述出来，要能够将战略转化为可操作的年度业务计划与目标，并将其与财务预算、绩效评价相链接。

图2 战略解码*挑战：战略呈现简单、集成与有效

战略解码的挑战促使战略地图逐步地演变为战略解码的工具，那么战略地图是如何满足公司战略解码简单、集成和有效的需求特征呢？要解答这个问题，我们需要理解什么是战略地图。战略地图（strategy map）是由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）提出的，他们也是平衡计分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期指导和研究的过程中，两位大师发现企业由于无法全面地描述战略，管理者之间、管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。平衡计分卡只建立了一个战略框架，但缺乏对战略具体、系统、全面的描述。2004年，两位创始人的第三部著作《战略地图》出版，在该著作中两位创始人对战略地图的概念、使用价值以及内涵、操作方法进行了详尽说明。

战略地图是在平衡计分卡理论的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的内容。一是战略目标，战略地图既呈现了简单、集成的战略目标，也呈现了有效的KPI与行动计划，每一个战略目标下都可以分解为很多要素如KPI、KPI值、支持KPI的行动计划等；二是增加了动态逻辑，也就是说战略地图中的各战略目标是相互依存的逻辑关系，这种逻辑关系随着时间推移可以动态滚动调整。

战略地图文件主要包括战略地图、平衡计分卡、行动计划表三个组成部分（合称战略图卡表），三个部分相互支持、互为逻辑。战略地图将简单、集成的战略目标展现出来并勾勒战略目标之间的逻辑关系，平衡计分卡则将战略目标分解为年度甚至季度、月度的KPI并与预算链接起来；行动计划表把支持KPI实现的行动编制成计划，通过层层解码实现了战略的有效性。图3、表1和表2是M集团财务公司战略地图、平衡计分卡与行动计划表的示例。

图3 M集团财务公司战略地图

表1 M集团财务公司平衡计分卡

表2 M集团财务公司行动计划表

从上面这个示例不难看出，战略地图（包含的战略图卡表文件）主要在四个方面满足了企业战略解码简单、集成、有效的要求：

（1）战略地图对公司战略规划进行有效的解码。战略地图将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的企业战略集成地展现出来，由于它要求战略规划人员按照战略地图结构逻辑提供战略分析思路，进行公司战略关键问题的思考，所以大量传统的战略决策工具如SWOT分析、波特五力、企业价值链、BCG矩阵等都依附于战略地图，辅助战略地图的开发，它们被有效地分配于每一个操作环节，因此战略地图使原本复杂的战略解码过程变得简单有效。

（2）战略地图能使公司内部沟通变得顺畅，促进协同。很多企业战略沟通不畅的根本原因是长篇大论式战略规划文件，不仅难以阅读，更无法有效地在集成与直观之间作平衡，战略规划沦落为长篇累牍的文件，由于晦涩难懂、长篇大论最终被锁在文件柜里，长期被束之高阁，描述战略、衡量战略、管理战略根本无从谈起，战略执行成为无本之木，战略中心型组织成为无水之源。当企业通过战略地图来演绎自己的战略时，战略地图起到了提纲、目录的作用，战略沟通变得相对简单、有效；当沟通需要涉及每一个战略主题的深度目标与行动计划时，平衡计分卡、行动计划表又能有效地协助展开战略沟通。正是战略地图集成与直观的特点，才使企业内部战略的沟通变得顺畅，有效地促进战略协同。

（3）战略地图能促使战略、计划、预算、评价、监督与评估一体化。战略规划能否落地往往取决于战略、年度业务计划、财务预算、绩效评价、执行监督与评估能否保持高度的一致，只有保持五者的联动，才能把本来宏大的愿景转化为有着明确目标、预算的务实的计划任务，才能将远期与近期有效地匹配起来。战略地图文件则能够把着眼于中长期的战略愿景，通过战略地图、平衡计分卡、行动计划表进行时间与空间维度的分解，有效地实现战略解码，作为年度业务计划编制的输入，最终实现与财务预算、绩效评价、执行监督与评估的链接。

（4）战略地图使得企业战略执行监控变得适时、动态。战略规划文件能否落地需要企业能够适时、动态地监督执行情况，这也是众多企业的战略管理所要追求的职能目标之一。战略地图能够帮助企业适时、动态地监督与评估战略执行，通过建设战略管理办公室（office of strategy management，OSM）改造企业的战略管理部门，将企业战略执行的监督与评估流程化、模板化、工具化、有序化。战略图卡表文件能够确保企业通过清晰的战略管控流程与组织体系监督子公司、部门的战略执行，并及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并做出相应调整，战略执行的监督与评估因此更加适时、动态。

战略解码的三个层级

企业战略可以分为公司、业务、职能三个层级，战略解码同样也涉及对应的三个层级。

1.公司战略解码

第一层级就是公司战略，在一些多业务组合集团公司又称集团战略，公司战略是集团总部必须关注的战略重点。用句通俗的话解释，公司战略重点关注两大互为关联的纵深战略问题：

第一是公司未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种行业；第二是总部如何处理旗下多元化业务单元的关系并创造协同效应。

上述两大问题是公司层面战略需要认真思考的最为基本的问题，在现实的公司战略规划与解码的文件中，不同企业对上述两大问题会提交完全不同的三种答案：

第一，公司战略可以选择相关的多业务组合，开展相关多元化经营。集团战略规划之所以选择该类型的业务模式，主要是横向利益链条的驱动。这种横向协同首先表现为集团内部不同业务单元之间核心能力与某些资源的共享（横向协同），如共享技术、共享生产设备、共享营销客户等。最为典型的是宝洁公司共享销售资源获得了协同效应，提高了资源的使用价值。同时横向协同还表现在集团战略的横向战略联盟与纵向一体化战略的实施，通过横向联盟资源整合及前后向一体化实现战略协同效应的发挥。

第二，公司战略可以选择非相关的多业务组合，开展非相关多元化经营。集团战略规划之所以选择该类型的业务模式，主要是纵向利益链条的驱动，即集团总部与各业务单元之间的纵向协同。这种纵向协同首先表现为集团总部创造管理价值，如改进战略与预算管理体系，为业务单元提供人力资源管理、财务审计、战略物资集中采购等职能监督，资产重组、资本重组、管理重组等；同时纵向协同还表现为集团总部对业务单元进行非相关业务组合管理，集中财务资源的战略控制以创造协同效应。

第三，公司战略还可以选择专业化的业务组合，开展单一经营。集团战略规划之所以选择该类型的业务模式，主要是考虑聚焦于单一业务领域能够有效地集聚资源，将企业所有的资源与能力聚焦于某一业务领域，成为该领域的头部企业。选择专业化的集团型企业强调在某一业务领域中有效地形成行业壁垒，集聚优势资源打败行业内其他企业，从而获得企业长久的生存与发展。

公司战略解码需要提出年度公司战略滚动修订的要点，包括研发战略图卡表、编制年度业务计划以链接财务预算、分解公司高管KPI并签订PBC等工作。一般来说公司战略解码主要包含六个方面的内容：

（1）战略任务。

●使命：公司存在的价值与意义是什么？

●价值观：员工应当遵守的核心价值理念是什么？

●愿景：未来我们要成为什么样的企业？

●战略定位：从愿景延伸出来的业务定位。

●指导思想：战略实施需要遵循的基本理念。

（2）总体战略目标。在战略规划时期内，公司的财务与市场等战略目标是什么？这些战略目标可以包括财务类的目标，也可以包括非财务类的目标。

（3）业务组合与协同战略。未来支持基本战略目标实现的业务组合是什么？企业未来做什么、不做什么？各业务之间的战略协同效应是什么？如何实现产融结合发展？各业务发展时间与方式及处理调整的深度与速度如何安排？

（4）关键战略举措。该部分是指围绕业务组合战略而实施的关、停、并、转、投等与产业发展相关的关键战略举措，同时还包括促进业务单元战略协同而开展的关键战略举措，主要目的是做好公司层面的资源配置，制定好战略推进计划。

（5）战略图卡表。开发公司层面战略地图、平衡计分卡与行动计划表，该部分是战略解码最重要的一个环节。因为前面几个部分都是着眼于中长期的战略修订内容，该部分则主要将中长期战略解码为年度经营目标与计划。

（6）公司高管PBC。根据公司战略图卡表及公司高管的分工职责，分解公司高管KPI并签订公司高管人员的PBC。

案例

复星集团多元化发展之路

复星集团创建于1992年（公司前身为集团创始人郭广昌及其创业伙伴成立的广信科技），是中国*的民营企业集团之一，目前拥有医药、房地产、零售、钢铁矿业等四大主导产业，及矿业和金融等战略投资。公司各主要业务均长期受益于中国巨大的人口带来的消费需求、投资需求，及持续的城市化、服务全球的制造业等中国动力，业绩逐年稳步增长，各业务板块在细分行业内基本进入国内前10强。公司连续数年稳居中国企业前100强。

医药业务：复星医药专注现代生物医药健康产业，经过十余年的发展，在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成了核心竞争力，已成为以药品研发制造为核心，在医药流通、诊断产品和医疗器械等领域拥有领先规模和市场地位的大型专业医药产业集团。当前，复星医药正以中国医药市场的快速成长和欧美主流市场仿制药的快速增长为契机，加快实施“创新、品牌、成本、全球化”战略，稳健经营、快速发展。

房地产业务：1998年，复星集团的地产板块复地（集团）股份有限公司开始进入房地产开发和管理业务，目前已经发展成为中国大型的房地产开发集团。秉承“以人为蓝图”的经营理念，持续为中国城市新兴中产阶层打造高性价比的生活、工作和休闲空间。近年来，复地年均开发管理各类房地产项目超过40个（期），在建项目建筑面积保持在200万平方米以上。

零售业务：2000年10月，复星投资友谊复星，控股大型综合类商业上市企业友谊股份；其业务包括联华超市、好美家建材中心、友谊百货等，是联华超市的第一大股东。2002年11月，成为豫园商城的单一*股东，豫园商城一度连续十年名列全国大型零售企业（单体）销售第一位。

钢铁矿业业务：2002年复星投资建龙集团，建龙集团是一家集资源产业、钢铁产业、造船产业、机电产业于一体的大型企业集团，参股的钢铁产业有承德建龙、吉林建龙、黑龙江建龙、抚顺新钢铁等五家控股子公司，主要生产热轧带钢、冷轧带钢、热轧卷板、无缝钢管和钢棒线材等产品，年生产能力超过1 100万吨。2003年复星集团与南京钢铁集团有限公司合资成立南京钢铁联合有限公司，南钢联合是集采选矿、钢铁冶炼、钢材轧制为一体的特大型钢铁联合企业，年生产能力达到800万吨。在矿产资源领域复星还先后投资了招金矿业、海南矿业、山焦五麟、遵义世纪、华夏矿业等矿产资源开发公司。

除上述四大业务板块外，复星还有战略投资业务，如2008年投资分众传媒，2010年与凯雷合资的凯雷复星等私募股权投资。

从复星的多元化发展路径来看，复星集团的业务发展和投资选择战略顺应了中国城市化及工业化的发展趋势，选择了超越中国经济社会发展速度的行业，获得了快速发展。从产业组合上看，医药行业属于抗经济周期性行业，而且面临着行业巨额扩容的成长蛋糕；房地产从中长期来看受益于中国城市化进程以及居民的持续增长的消费需求；零售行业受益于中国拉动内需的发展战略；钢铁行业逐步走出周期性行业低谷，中长期受益于中国城市化进程以及中国作为世界制造中心的地位，矿产资源开采，未来资源稀缺，投资价值巨大。钢铁矿产行业资金密集，做大规模，医药、地产板块利润丰厚，零售行业现金流充沛，加上其他战略投资业务形成了很好的产业组合。

再从复星集团的战略定位来看，复星视自身为投资者，而非运营者，复星创造性地提出了“三大价值创造的正循环”（即持续发现受益中国成长的投资机会、持续优化管理、持续对接优质资本），也为其多元化发展之路提供了保障。

对于要走多元化发展路径的企业而言，形成洞悉宏观发展趋势，以清晰的投资思路优化资本运作与产业组合，打造出富有竞争力的商业矩阵的能力显得尤为重要。

2.业务战略解码

业务战略是在公司战略的指导之下作出的，它主要是对公司的各个业务进行具体的规划，可以说它是将公司对各个业务单元的战略意图进行细化。一个单体公司或涉足单一产业领域的集团通常没有多业务组合的公司战略，业务战略就是其公司战略。业务单元战略往往被一些战略专家理解为经营战略或竞争战略，本质就是获取竞争优势，这其实存在一个误区，因为在多元化经营的背景下，有时候公司对业务单元的战略要求不一定就是获取行业竞争优势，公司赋予各业务单元的使命往往是不同的：一些业务单元是投机型业务其目的就是为获取短期利润；另外一些业务单元是现金流业务，强劲的现金流表现是公司所需要的；还有一些业务单元是战略型主业，要求获得行业内最为*的竞争优势，稳健高速发展。因此业务单元战略的核心命题是：如何在公司战略的指导之下在业务单元落实战略意图。如果公司战略要求其获取竞争优势，那么业务单元战略才有必要在已涉足产业中保持最领先的竞争优势。

业务单元战略解码需要提出年度战略滚动修订的要点，同时还包括开发业务单元战略图卡表、编制年度业务计划以链接财务预算、分解业务单元高管KPI并签订PBC等工作。一般来说业务单元战略解码主要包含六个方面的内容：

（1）战略任务。

●使命：业务单元（子公司）存在的价值与意义是什么？

●价值观：员工应当遵守的核心价值理念是什么？

●愿景：未来（业务单元/子公司）要成为什么样的企业？

●战略定位：从愿景延伸出来的业务定位。

●指导思想：战略实施需要遵循的基本理念。

不是所有的业务战略都要有独立的战略任务。

（2）基本战略目标。各个业务单元战略目标实际上是对前面的集团主要业务战略目标的细化与分解，它的特点是更加细化、具体，要求能落实到各个发展阶段的子目标。

（3）增长路径与客户价值。该部分主要包括市场细分、产品与市场定位、客户价值主张界定、核心能力培育，主要目的是解决如何利用好集团配置给自己的资源，培育核心能力、满足目标客户需求、实现客户价值主张，以获取在该业务范围内的竞争优势。

（4）关键战略举措。该部分是指围绕业务战略目标、增长路径目标实现、满足客户价值主张制定关键战略举措与推进计划。关键战略举措与推进计划的主要目的是将培育核心能力、满足目标客户需求、实现客户价值主张等策略转化为实际可操作的举措、计划。

（5）战略图卡表。开发业务层面战略地图、平衡计分卡与行动计划表，是业务单元战略解码最重要的一个环节。前面四个部分都是着眼于业务单元中长期的战略修订内容，该部分则主要运用战略图卡表工具将中长期战略解码为业务单元的年度业务计划并将其与预算相链接。

（6）业务单元高管PBC。根据业务层面战略地图、平衡计分卡与行动计划表及业务单元高管的分工职责，分解业务单元高管KPI并签订公司高管人员PBC。

3.部门战略解码

部门战略主要关注如何落实公司与业务战略，换句话说就是如何在各部门或各职能进行具体操作以支持上述两个层面的战略。部门战略更注重企业内部主要职能短期战略计划、预算。该层面战略使部门人员能清楚地认识到本部门在实施公司和业务单元战略中的责任与要求，它更强调“如何将一件事情做正确”。所以从本质上来说，更为详细、具体，具有可操作性。它一般是由更详细的方案与行动计划组成，涉及资本运营、财务、生产、销售、研发、采购、人事等各个职能。

部门战略解码需要提出年度部门战略滚动修订的要点，同时还包括开发部门战略图卡表、编制年度业务计划以链接财务预算、分解部门负责人KPI并签订PBC等工作。一般来说部门战略解码主要包含五个方面的内容：

（1）部门使命。各部门支持公司业务发展的总体定位是什么？这里主要考虑对支持企业战略发展的不可替代价值是什么，例如资本运营如何支持公司层面产业投资组合。

（2）基本战略目标。战略目标（含战略规划期内各阶段目标）也可以站在公司与各业务单位两个层面进行规划、解码，如人力资源战略目标可分为公司与业务单元两个构面展开等。

（3）关键战略举措。界定各职能关键行动措施（如部门战略协同分析、部门战略利益相关方价值主张分析等）、职能中长期战略计划与预算；其主要目的是通过这些行动，提高职能发挥水平，以支持资源的使用效率。

（4）战略图卡表。开发部门层面战略地图、平衡计分卡与行动计划表，该部分是战略解码最重要的一个环节。前面几个部分都是着眼于中长期的战略修订内容，该部分则主要运用战略图卡表工具将部门中长期战略解码为年度业务计划并将其与预算相链接。

（5）部门负责人PBC。根据部门战略地图、平衡计分卡与行动计划表及部门负责人的职责分工，分解KPI并签订部门负责人PBC。

战略解码五步法

我们将战略解码分为五个相互联系、相互影响的实践操作步骤。其中步骤一是战略解码的输入，步骤二、三、四是不同层级战略解码过程，步骤五是战略解码后的执行监控与评估。战略解码五步法的五个步骤

1.差距分析与战略环境扫描

该步骤中首先对企业过往的经营业绩进行定期回顾，寻找经营目标与实际的差距，并详尽地分析差距形成的原因，为下一周期的战略修订与解码提供必要的依据；同时还要对企业内部资源与能力进行定期自检，以找到企业内部资源与能力的优劣势。

其次对企业外部环境进行扫描分析，可以运用PEST分析法对外部宏观环境因素进行扫描，这些因素包括：人口、社会文化、政治、法律、技术、经济等要素；还可以对公司涉足的相关产业环境进行分析，包括行业边界重新划分、行业规模的回顾、行业结构分析（五力模型）、行业战略组群分析等内容。这些分析都是为了帮助企业寻找外部环境的机遇与威胁。

最后还可以对公司内外部战略环境进行综合评估，通过对内部优劣势以及外部机遇威胁的组合分析寻找战略的启示，把握未来公司战略的机会点。

2.公司战略解码

该部分以年度为一个修订周期对公司战略进行滚动思考，并提出年度公司战略滚动修订的要点；同时还包括开发战略图卡表、编制年度业务计划以链接财务预算、分解公司高管KPI并签订PBC等。企业之所以至少每年要对公司战略进行一次正式滚动修订有两个原因：一是随着对战略全局发展规律认识的加深，需要重新检验并修订原来的战略决策是否正确；二是战略全局的发展出现了新情况或发现原来对环境发展的认识发生了较大偏移，也需要对战略进行相应的修订。

公司层面战略解码的主要内容包括战略任务（使命、价值观与愿景、战略定位、指导思想）的检讨、总体战略目标的修订、业务组合战略与协同思考、关键战略举措修订、战略图卡表的滚动修订、编制年度业务计划书、链接财务预算、确定公司高管的PBC等。

3.业务战略解码

业务战略解码是以年度为修订周期对业务单元的战略进行滚动思考，并提出年度业务战略滚动修订的要点意见；同时还包括开发业务单元战略图卡表、编制年度业务计划并链接财务预算、分解确定业务单元高管KPI并签订PBC。与公司战略不同，业务单元战略主要思考增长路径与客户价值主张的实现，如何培育起企业满足客户的竞争优势，通过比竞争对手更好地满足客户需求、实现客户价值来打败竞争对手。

业务战略解码的主要内容包括：业务单元的战略任务（使命、价值观与愿景、战略定位、指导思想）的检讨、业务单元基本战略目标修订、增长路径与客户价值修订、业务单元关键战略举措修订、滚动修订战略图卡表并编制年度业务计划书、确定业务单元高管的PBC等。

4.部门战略解码

部门战略解码首先同样是以年度为一个修订周期对部门战略进行滚动思考，并提出年度部门战略滚动修订的要点意见；同时还包括开发部门战略图卡表、编制部门年度业务计划书、分解部门负责人的KPI并签订PBC。部门战略主要关注如何落实公司与业务战略，换句话说就是如何在各职能部门具体操作、实施上述两个层面的战略，落实公司战略意图并支持业务战略的实施。

部门战略解码的主要内容包括：部门使命的检讨、部门基本战略目标修订、部门关键战略举措修订、滚动修订部门战略图卡表并编制年度业务计划书、确定部门负责人的PBC等。

5.设计战略管理循环

战略监控、评估与审计是战略解码后对年度业务计划落地执行的监控，也是企业战略管理循环的重要步骤之一。本步骤中需要对战略管理的循环体系进行必要的修订、思考，同时刷新差距分析与战略环境扫描，滚动修订战略规划，编制年度业务计划并链接预算，分解KPI指标，开发战略监控评估与审计的体系框架、模板与工具；还需要运用这些模板与工具对战略执行过程进行动态的监控、评估、审计甚至修订；同时还应当着眼于改造战略管理部门，对战略管理部门职能进行明确定位，赋予其在战略管控过程中更多的职能与要求，并正确处理好与母子公司战略决策委员会等之间的关系；甚至还可以对战略管理部门人员的岗位职责与能力素质模型、评价指标、能力提升计划进行设计。

图4归纳总结了公司战略解码五步法。

图4 公司战略解码五步法

本文节选自 ☞ 战略解码的流程和方法

这套资料重点介绍了“公司战略解码五步法”的实践操作方法，将战略解码分为：差距分析与战略环境扫描、公司战略解码、业务战解码、部门战略解码、设计战略管理循环等五大操作步骤，强调企业在实践中对战略规划、年度经营计划、财务预算、绩效考核的无缝隙链接，深入解析了“卡普兰与诺顿博士战略管理系统理论”与“华为等公司战略解码的成功经验”，并成功地将战略地图工具引入到“战略解码五步法”之中，以帮助公司实现战略解码的集成、有效和易操作。这套资料还参考了谷歌、脸书等硅谷敏捷组织的实践案例，将OKR工具融入在战略解码之中。

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