高管人员(300666)
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中国网财经7月1日讯
一位业内专家表示，尽管信托业转型仍在探索，但作为一切转型的基础，信托业人才自上而下的调整或已接近完成。
国元董事长、总裁更换
上月中旬，国元信托对外发布公告表示，原董事长许斌因工作调整原因，辞去公司董事长、董事职务；国元信托总裁转而出任董事长一职。
国元信托新任总裁，则由于强担任，且上述人事变动及朱秀玉担任董事等申请，均已获得国元信托董事会和证监会核准。中国网财经
如今，随着国元信托“换帅”消息正式披露，今年上半年有5家信托公司，7名相关职位出现调整，远远低于前两年同期水平。
行业高管人员渐趋稳定
今年上半年信托业核心高管职位变动数为7人次，相应职位变动公司数比去年同期减少4家。对此，一位业内人士对中国网财经
具体来看：3月，雪松信托、江苏信托出现核心高管等任命被核准。雪松信托董事长由祁邵斌变更为韩伟明；江苏信托总经理由王会清变更为严珊，与雪松信托新董事长来在外部调入不同，严珊来自本公司。
5月，吉林信托总经理由刘成变更为张兆义。6月，除上文提到的国元信托董事长、总裁履新外，外贸信托80后总经理卫濛濛获任职资格。而今年上半年其他各月，虽然未出现信托公司换帅情况，但董事、副总裁、总裁助理等职位任命被核准情况多次出现，但相较2021年多达32次核心高管出现变更情况，差异仍较明显。
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“与其他金融机构横向对比，近几年信托公司高管变动相对频繁，是行业转型压力真实反应。”帅国让表示，高管变动频繁对信托行业绝非易事，容易导致信托公司战略规划及发展目标发生变化，不利于长远转型目标实现。
信托业*研究员袁吉伟分析认为，信托公司高管变动有多个原因，诸如实际控制人系统内部各经营单位的调换、个人原因、原有高管正常退休后的交替等，一般外部因素较小，更多是内部因素。不过也如袁吉伟所说，信托行业“换帅潮”未来很难成为一个趋势，但是行业发展进入新旧交替阶段，信托公司转型发展紧迫性更高，针对高管人员的要求和期待也更高，同时可能导致股东为信托公司匹配更适合的高管人员。
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11月19日丨江丰电子(300666.SZ)公布，公司于近日收到公司股东宁波江阁实业投资合伙企业(有限合伙)(“江阁实业”)、宁波宏德实业投资合伙企业(有限合伙)(“宏德实业”，与江阁实业合称“员工持股平台”)出具的《关于减持江丰电子股份计划的告知函》，同时收到了公司控股股东、实际控制人、董事长兼首席技术官姚力军出具的《关于自愿不减持江丰电子股份的承诺》。
截至公告披露之日，江阁实业持有公司股份734.4076万股(占公司目前总股本比例3.23%)，宏德实业持有公司股份734.4076万股(占公司目前总股本比例3.23%)，江阁实业和宏德实业计划于公告披露之日起15个交易日之后的六个月内以集中竞价方式，或于公告披露之日起3个交易日之后的六个月内以大宗交易方式减持公司股份合计不超过367.2万股，即不超过公司总股本的1.62%。
在此次减持计划中，姚力军不以任何方式减持其直接持有的公司股份，也不以任何方式减持其通过江阁实业和宏德实业间接持有的公司股份。
经营管理人才中关于年工资性收入如何界定？
（1）工资性收入：指申报人所在的公司以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括工资、奖金、津贴和补贴、加班费等。股权分红、劳务所得、稿费等不计入工资性收入。
（2）年：指连续12个月。
（3）所需材料：杭州市相关税务部门出具的个税纳税证明和申报人所在的公司出具的工资性收入证明。
1.如何界定经营管理人才中的高管？
人才分类认定的中的高管指公司（不含下属子公司）的副总、首席财务管理人员、首席产品管理人员、首席技术人员。根据《公司法》第二百一十六条规定，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员也可以按高管进行认定。按规范程序任命、有相应任命文件，明确享受副总待遇的党委书记、纪委书记也可以按高管进行认定。
2.能否以曾在符合要求的规模、贡献等企业中任职，申请分类认定？
以企业规模、贡献为条件申请认定的，仅限于目前还在符合条件的企业工作的人才，以前在500强、大企业、纳税5亿元以上企业工作的人才，现在离职的不继续按原任职的企业规模、贡献等条件进行认定。
3.按照“入围中国软件业务收入前百家、中国互联网企业百强、中国软件和信息技术服务综合竞争力百强企业”进行申报的，需要提供哪些证明材料？
需要提供相应行业部门颁发的荣誉证书或公布文件等证明材料。
4.国有企业的下属事业单位，其归口部门如何确定？
国有企业下属事业单位，根据纳税所在地确定归口部门，申报人才认定和相关待遇。
5.D类和E类人才分类目录有及“编写教材”要求，“教材”如何界定？
教材必须是经过教材审定委员会审定通过，才能予以认定。
6.事业单位的法定代表人，能否按创业人员申请分类认定？
可以参照企业的法定代表人，作为创业人员申请分类认定。
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很多企业优化人员结构叫裁员减薪，这是常常用的一种手段，用得最多的就是一刀切。
我们最近看很多的案例，公司开一个大会或者开一个经营层的小会，开完小会大会以后就做出决策，什么决策呢？整个公司要砍掉百分之二十的人手，要砍掉百分之二十的薪酬，从高管开始自愿降薪，决策层自愿不拿薪酬。
就是这样来决定，这种决定有的时候看起来挺救急，也挺救命的，但是副作用很大。
我认为砍有两种手段特别重要；
第一个手段叫行政手段。
就是刚才我讲这个用得比较多的行政手段，行政手段把它用到有效，其实也很有价值的，前面我们讲到了把部门合并减少岗位的配置，这是必须的，这是用行政手段来来完成的，但是如果一个企业只有行政手段不行，我说它有副作用，所以还要用经济手段。
第一，调整预算，第二推行KSF/PPV 推行一些薪酬分配的机制，让员工和企业一起来面对当下的疫情，而不是老板独自来面对。
*使用行政手段，员工就开始抱怨老板这个人不行，没有感情，对员工没有关怀，不懂得包容，没有格局就想到自己的利益，责任全在老板身上。
减薪更不行了，减薪带来很多问题，所以我觉得老板要懂得动用经济手段，就让员工和老板成为共同的责任人，大家一起来分担，一起来面对，一起来共赢。
行政手段我们其实很多企业用得最多，在大多数企业老板，还有高管，非常喜欢用行政手段。
比如说员工的利益分配，都是领导老板来凭感觉来评分的，那么经济手段来说，我们要建立机制我们用数据，用结果用效果，来给员工分配利益，而不是凭感觉，凭能力，凭级别，凭工龄。
又比如资源的配置，过去资源配置是根据工作计划任务要求关系，那资源的就是行政手段，经济手段是什么呢？就是说我通过战略定位目标分解，预算分配，让有限的资源发挥*化的价值。
比如人效的优化，很多人效优化就是一刀切，你的人看起来多了，然后根据定岗定编定员的方法来配置人手。
经济手段我通过优化薪酬机制，首先有预算，其次有薪酬机制，能做得好的，愿意干的，他赚到钱就不会走，而赚不到钱的人不愿意干的，结果差的三差员工他就被自然的淘汰。
过去为了保留人才有两种方法，第一种方法就是约束签合同，签死约，你跟我干对吧？然后我给你培训或者给你什么样的一些条件，你必须给我干五年、三年八年，如果你中间离职，你要赔偿我什么费用，这是第一种情况，就要用手铐的方式，还有就是用一个是铁手铐，一个是金手铐。
靠这种高薪酬、高福利、打造金手铐，这个金是要老板出钱的，企业要承担成本的，那么我讲我们要懂得用经济手段，经济手段建立主动加薪KSF/PPV等短期激励机制和IOP/POP/PSP 等中长期的激励机制，用它来留人，这就很重要了。
那么这几种机制出台了以后，员工收入高了，但是企业并没有增加成本，因为员工创造了比过去更高的价值，但是传统用行政手段很容易的结果是公司先付出了高昂的成本，但是后面员工能不能够回报企业的高价值，高绩效是个未知数。
所以这两种手段都要到位，我们不是说有经济手段就不要行政手段，不行的，要双管齐下，快准狠。
那么一个企业要想有更好的组织绩效，我觉得有几个点供大家去参。
首先五十个人以内的企业，我建议不要设部门，设立复合型的岗位，我们也是这样的，不设部门，我们都是一个一个岗位，然后一些工作是统筹人做好激励机制做PPV ，然后让每一个岗位的人他所做的结果都对应的一些机制给他做激励。
我经常说很多企业不需要说太多的部门，因为部门越多，管理层越多，成本就越高，而且人效还低，执行力很差，所以要扁平化，扁平到*的程度就是无领导，没有领导，特别是人数比较少的企业，但是人数多一点的企业，肯定要领导带团队，要赋能。
一百人左右的企业设置的部门不要超过三个，因为部门越多，我刚刚说成本越高，执行力越差，沟通协作不好，反而会拖累企业的经营，但是现在要命的是，很多小企业犯大企业病，这个要不得。
那么有规模的企业更不能犯，因为你的体量太大，成本太高，如果你没有现金储备，没有余量的话，就麻烦了，所以疫情很考验企业的现金储备，很多企业就是为了扩张而扩张，扩张到最后发现扛不住了，没有余粮很难维持，最后要靠银行。
继续讲如何优化组织绩效，前面我们讲岗位要撤并转，第一叫分线合并，就是统一工作链条的进行合并，减少中间环节，因为你在同一个链条里面，你原来切割的很细，就是说一项工作切割了无数的部门，下面有ABCDE这么多组，我们把它合并。
因为组越多，你看隔断就越多，间隔越多的话，我们整个效率，流程都会有带来问题。
还有就是分块合并，职能有点接近的部门，包括刚才我讲人事、行政后勤办公室，合并掉不要设这么多部门。
分工合并，有些分工很细，一个萝卜一个坑，我经常讲我们中小企业不存在的，没有必要这样子。
你坑挖的越多，你体量不大，挖的越多，你的人效就越低，工作量又不满负荷，这样一定会增加我们的人力成本。
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