京东cto技术股票,这个89年的妹纸凭什么代替了刘强东？
京东cto技术股票,这个89年的妹纸凭什么代替了刘强东？
CTO-首席技术官
负责企业产品战略规划、研发与标准化建设
参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案;组织研究行业*产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划;管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案;及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况;主持新产品项目所需的设作布局等工作。
研究决策公司技术发展路线，规划公司产品;指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行质量评估;与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的要求，并解答其提出的与产品结束相关的问题;对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判;制订技术人员的培训计划、并组织安排公司其他相关人员的技术培训。
CFO-首席财务官
负责企业钱、税、账等财务安全与利益平衡的管理
CFO负责指定、建议和实施全面是财务战略，为公司的经营战略提供支持，为股东创造*价值;提出机遇价值创造的资本和红利政策建议，设计并管理向投资者和金融界阐述公司计划药店和经营状况策略;洽谈并履行所有重大金融交易，包括借贷、股票发行、股票回购。
CFO应制定并执行一定的程序，以确保公司管理者取得正确信息，用意确定目标、做出决策、减速经营;确定每个业务单元的主要绩效标准;确保业务单元有充分的管理控制权;与首席执行官和部门主管一起评估业务单元绩效。
CFO-应确保对公司财务业务进行有效管理：确保公司财产的安全;确保现金管理、应收款管理和应付款管理的完整和高效率;履行所有的报税人和纳税义务;寻求降低公司税务负担的机遇。
CHO-首席人力资源总监
负责企业人力资源管理的各项工作
CHO是企业的首席人力资源总监，需要从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的激励机制，*限度地考核与激发人才潜能，创建*团队，塑造卓越的.企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
主要工作包括：指定公司人力资源的战略规划，并监督执行。负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面负责人力资源部门的工作。参与公司重大人事决策。定期组织收集有关人事、招聘、培训、考核、薪酬等方面的信息，为公司重大人事决策提供信息支持。定期组织收集员工想法和建议。
督促公司人力资源战略的执行，根据公司的情况，组织制定公司招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度、实施细则和工作程序，并组织实施。负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构提出改进方案。
负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，负责建立公司、子公司内部畅通的沟通渠道，及时了解员工意见和想法。积极听取和采纳员工合理化建议，并反馈给相关部门。受理员工投诉，调查后落实相关部门解决。负责建立有效的激励机制，充分发挥员工的积极性和创造性。
全面负责人力资源部门的工作，组织制订公司年度人力资源需求计划。组织人员招聘过程，通过多种渠道为公司寻求合适的人才。组织制订公司培训计划，组织人员参加培训，评估培训效果。负责组织公司员工的考核，处理员工针对考核结果的申诉。依据公司工资总额，编制公司年度薪资调整方案，审核公司员工每月薪酬工同相关的事宜。
内部组织管理，负责将部门工作计划分解到个人，并监督计划完成情况。评价考核下属员工工作完成状况。控制部门预算的使用情况。
晚睡的宝宝，有料看。
昨晚，在我脉匿名区又有一枚猛料。说是 京东要改名换姓了换boss了？？？？？ （EXO me,满头黑人问号？）
点开大图来看，是 京东旗下52家关联公司法人代表、执行董事从刘强东变更为张雱。 （这个字不读fang,也不读wu,是读pāng，啧啧，又认识了一新字儿）
一89年小姑娘，低调成为京东二号当家掌柜？？
这....让京东中高管们情何以堪？甚至，我们的奶茶妹妹情何以堪？刘老板你要作甚么？妹纸是何方神圣？必有内幕！！！(写到这儿，八君只想说同是80后，为何我落后？)
众人吃瓜路人群呼：脉八君，求爆尿！！！！
说说妹纸掌管的那些公司。
别急，八君做了一番功课，看到其实在5月23日京东主体公司，法人代表已经进行了变更。
京东首页“经营性网站备案信息”中，在工商系统备案的主体为“北京京东叁佰陆拾度电子商务有限公司”，该公司变更前的投资人为孙加明、刘强东；变更后为张雱、刘强东。
不止，料远远不止这些。
八君继续翻阅其中细节：
张雱还是京东金融、网银在线等好多家重要公司的法人,公司大致有52家，涉及京东所有领域经营。
粗略统计如下如下：
1、京东商城的运营主体“北京京东叁佰陆拾度电子商务有限公司”，担任股东；
2、京东物流的运营主体“北京京邦达贸易有限公司”，担任法人和执行董事；
3、京竹数据的运营主体“北京正东金控信息服务有限公司“，担任法人和执行董事；
4、京东钱包的运营主体“网银在线（北京）商务服务有限公司“，担任法人和执行董事；
5、京元众筹的运营主体“天津滨海京元众筹交易中心有限公司“，担任法人和董事长；
6、保险经纪的运营主体“天津津投保险经纪有限公司”，担任法人和执行董事。
说说妹纸的八卦
89年的妹纸，担起京东52家相关公司法人代表，要么工作能力惊人之举，要么有内情.....
张雱，女，1989年5月出生，高中就读于山东淄博六中，喜欢许嵩的歌曲。2007年进入中央财经大学信息学院，2011年毕业后以管培生的身份进入京东，随后事业平步青云，2015年成为京东旗下津投保险公司的执行董事,
（妹纸长得人畜无害，像个学霸）
从管培生到京东旗下各公司的执行董事和法人，张雱只用了5年时间。堪称一部畅销著作——《从管培生到执行董事，我在京东的那些年》。
这里就有人猜测了：妹纸会不会是刘强东的亲戚呢？？？然鹅，八君发现刘强东的老家在江苏宿迁，张雱的老家是山东淄博，这中间隔着三四个小时的高铁呢，这远房亲戚...也是够远......远的...
那妹纸到底是什么来头呢？
微博红人？知乎大V？还是.....
在微博里，张雱关注了321个人，拥有455名粉丝，而且还关注了奶茶妹妹，微博内容除了少部分京东的宣传内容外，大多是以占星、美食为主。微博更新时间截止到2015年11月.
在知乎上，张雱的提问、回答、文章的数量都是0，关注的话题包括：美食、互联网、教育、商业、心理学、创业。
在人人网上，张雱*发布的关于京东的是刘强东接受***采访的头条，发布时间2011年，推算应该是刚刚以管培生的身份进入京东。
从以上可以看出一个确凿的信息是：妹纸是个吃货。
妹纸跟刘强东
据知情人士爆料，张雱是刘强东的得力助手，深得刘强东信任。知情人还透露刘boss中间换过好几任助理都不比张，几经周转，张妹纸还是调回刘的助理。
这里有内行人士会说只是法人代表而已，其实没实权。刘强东之所以让张雱做这么多公司的法人呢，主要是为了方便，缩短内部签字流程。不过这里，仅仅为了盖章签字方便，就把法人代表都改成了助理？？？？这也太....随便了吧。
但是，从下图看到的是妹纸是京东主体公司的自然股东人哦，除了刘强东以外*的股东，可不是什么助理。（其实法人，法人代表，法人代表人是有很大区别的哦。）
并且张雱在52家公司中，不仅仅是担任法人，而且是担任了实职，包括经理、执行董事，还有担任“董事长”。由此可见，张雱并非只是挂个虚名，而是已经掌握了实权，可以说是京东的名副其实的“二当家”。
另外，京东作为上市公司，其相关公司的股东的股权“代持”是需要披露的，如果不是代持，那么只能说明妹纸确实实力过人。
京东能爱妹纸多久？
说到这为妹纸仅仅用了五年的时间，就坐上京东二当家位置。除了张雱本人有着非常强的学习能力和业务能力之外，5年时间京东应该也是有心栽培才对。
这里就不得不提一下: 京东那些年如流水般一个个离去的高管们....
作为一个*不对外公开自己管理团队的互联网公司，京东在管理层公开的仅仅只有刘强东一人，话说作为BAT等上市公司，公开管团队是必不可少的一项才对。京东为何不公开，不是有意保持神秘感，是因为“京东高管比京东的库存周转更快”，特么的一直在变啊，变啊，变。
从2015年到目前一年内，京东就有6位高管离职。
从保洁跳槽到京东的熊青云女士，在京东仅仅呆了一年，在6月底被调离市场部，委任为首席品牌官。（具体可点击： 宝洁的高管，保洁容易，保“劫”难 ）
2014年8月，刚刚加入京东商城2年的图书部副总裁石涛正式离职，官方称其为“退休”。
京东前高管闫小波在出任沱沱工社CEO时谈到，要终结沱沱工社的烧钱模式，这其中似乎也透露出对于老东家京东的无奈。
2008年加盟京东的李大学（2015年离职）；
2009年加盟京东（2012年离职）的姜海东；
2012年2月，甲骨文前副总裁王亚卿成为京东历史上第一个CTO，10个月后，王亚卿以“家庭原因”正式离职。
高管频繁换血，不是偶然。
在京东2015年年报中，高管团队中除了刘强东持有公司大量股票之外，其余高管持股均在1%以下。京东的控制权由刘强东牢牢把控，而其他高管仅仅是“打工者”的身份，既没有参与企业的初创，也没有拿到多少股票，离职是很自然的选择。
从京东这流水的高层变动来看，在外有阿里的不断夹击，内有不稳定的管理团队的情况下，是不是觉得只有从内部培养一批精干的、有潜力的年轻人才是最有保障和值得信赖的不二选择呢？
不管如何，八君只想说妹纸很棒！
祝福妹纸！
IPO就是initial public offerings(*公开发行股票）, 即*公开上市，英文全称
*公开招股是指一家私人企业第一次将它的股份向公众出售。通常，上市公司的股份是根据向相应证券会出具的招股书或登记声明中约定的条款通过经纪商或做市商进行销售。一般来说，一旦*公开上市完成后，这家公司就可以申请到证券交易所或报价系统挂牌交易。
另外一种获得在证券交易所或报价系统挂牌交易的可行方法是在招股书或登记声明中约定允许私人公司将它们的股份向公众销售。这些股份被认为是"自由交易"的，从而使得这家企业达到在证券交易所或报价系统挂牌交易的要求条件。 大多数证券交易所或报价系统对上市公司在拥有最少自由交易股票数量的股东人数方面有着硬性规定。
为什么这么长时间才实行IPO，因为最近一年的主要任务是股改经过一年的股改，这个任务才基本结束，那么股市当然就要恢复它的基本功能了。
除了IPO外，还可通过增发，配股，发行债券等融资手段。
IPO带来的好处那就是给股市带来新的血液，好的投资品种，给股民好的投资回报。
CTO(首席技术官)作为一个外来名词
CEO(Chief Executive Officer)，即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公
司治理结构改革创新时的产物。
由于市场风云变幻，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。
传统的“董事会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且，
决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，已经严
重影响经理层对企业重大决 策的快速反应和执行能力。而解决这一问题的首要一
点，就是让经理人拥有更多自主决策的权力，让经理人更多为自己的决策奋斗、对
自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。CEO在某种意义上代表着将原来董事会
手中的一些决策权过渡到经营层手中。
CEO与总经理，形式上都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东
权益代言人————大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定
是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负责。
由于国外没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经
理们更*，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO作出总体决
策后，具体执行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总
经理。
一般来讲，CEO的主要职责有三方面：①对公司所有重大事务和人事任免进行决
策，决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少；②营造一种促使员工愿
意为公司服务的企业文化；③把公司的整体形象推销出去。
CTO是Chief Technology Officer的缩写，首席技术官
CTO是技术资源的管理者，职责是把握总体技术方向，对技术选型和具体技术问题进
行指导和把关，完成所赋予的各项技术任务/项目。通常只有高科技企业、研发单位、
生产单位等才设立CTO职位。
执行官：首席执行官的副手，当首席执行官因事不能处理事务时，执行官将自动被授
权处理所有首席执行官的事务。
执委会：组织中一个拥有投票决策，监督，任免权的权力机构，当有重大决策时需由
执委讨论投票通过。当投票时执委会出现两种相反意见，而双方互不相让时（如赞成
与反对票为3：4）,则首席执行官拥有一票否决权。
创业就离不开合伙人及股权分配的话题，那比如新东方合伙人就是3驾马车、复兴4个合伙人、腾讯5虎、小米8个合伙人、阿里巴巴18罗汉：但在2014年9月19日，阿里巴巴在纽交所挂牌上市。阿里巴巴IPO后股权架构为，马云7.8%、蔡崇信3.2%、软银32.4%、雅虎16.3%、其他40.3%。
找合伙人这件事情，考验你对创业方向的思考深度。如果你战略想不清楚，其实你找不对人，你也不容易说服人。你的战略想得越透，你对所规划需要找的人的描述就越清楚。
其实做企业，就是一个不断进行“股权分配”、“股权激励”、“股权运营”的过程，股权就是企业的根！自从你开办公司成为老板那天起，不管是凝聚合伙人，吸引*人才，激励*员工还是进行融资、投资、股改、挂牌或上市、重组或并购，不管是开疆拓土还是构建版图，股权一直与您同在！
股权激励的初衷是留住人才、吸引人才，提高管理。核心团队持股并不等于公司的团队持股，公司的团队可能有七八个人，但是不是所有人都是创业者，可能创业者只有两三个人，所以让真正的创业者去持股。
1.合伙人合伙创业第一天，就会面临股权架构设计问题（合伙人股权设计）；
2.公司早期要引入天使资金，会面临股权架构设计问题（天使融资）；
3.公司有三五十号人，要激励中层管理与重要技术人员和公司长期走下去，会面临股权架构设计问题（员工股权激励）；
4.公司需要招兵买马、跑马圈地，加速发展，引入A轮、B轮、C轮投资人，……IPO时，会面临股权架构设计问题（创业股权融资）；
5.公司足够NB，做到BAT的体量，需要把大公司做小，把老企业做新，也会面临股权架构设计问题（孵化器、阿米巴经营）。
股权：企业的所有权，包括收益权、增值权、表决权、资产所有权等。
股份：所占股额的收益权。有时常常将股份和股权混为一谈。
股权与股份*的区别是：
股权一般是在工商登记的实股股东，公司在办理很多变更时，需要所有的实股股东签名。
股份一般不需要登记注册，多数是与大股东签订契约，明确其拥有的权利、责任和义务。 通常没有实股股东的表决权，也不太参与实际的决策。
有限责任公司 指依据公司法由全体股东共同出资设立的，每个股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。
股份有限公司 是指依法成立的，其全部资本分成等额股份，通过发行股票筹集公司资本，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。
注册资本 也叫法定资本，是公司制企业章程规定的全体股东或发起人认缴的出资额或认购的股本总额。
建议创业公司采取有限责任公司的形式，这样在法人治理的结构设计上比较灵活、简单、直接。股份有限公司基本丧失了灵活性，初创企业*不要直接设立公司为股份有限公司。
公司法规定股东分红以 实缴出资比例 分红，公司法也允许全体股东作出另行规定。公司表决权若没有另行规定以出资比例行使表决权，这个出资比例可以理解为 认缴出资比例 ，但是分红权是以实缴比例分红。
为解决资金股、资源股、人力股、管理股等因出资不同而引起的股权不平衡，股东之间可以约定同股但表决权和分红权不同。
股东的实际出资数额和持有股权的比例属于公司股东协商的范畴。一般情况下，有限责任公司股东持有股权的比例和实际出资比例一致，但是也有例外。从实践来看，股东认缴的注册资本只是公司发展的基础，公司的良好经营离不开各种条件或资源的整合。
从法律上讲，股东内部对各自的实际出资数额和占有股权比例做出约定，我国法律并未禁止。即使约定出资比例和持股比例不同，对公司债权人而言，也不会对公司偿债能力产生影响。因此，这种约定不是规避法律，都属于公司股东内部的事儿。
股东认缴出资后，大家根据认缴出资额占注册资本的比例将股权一划分，就按这个持股比例确定分红比例。
你的公司是否就是这样做的呢？
从公司发展和股东公平角度讲，实缴出资多少才更重要，而不是认缴的多少。因此，公司法明确规定，“股东按照实缴的出资比例分取红利”。实缴的出资比例，是按照股东实际已经缴纳的出资占公司注册资本总额的比例。
有原则就有例外，公司法赋予了股东按照商业规则可以自由灵活地作出约定，即“全体股东约定不按照出资比例分取红利”的除外。
在创始人、联合创始人、员工和投资人的股权架构设计中，要有一个核心大股东，特别是创始人在初创期应保持对公司的控制权。
既出资又出力而全职创业的人，与只出资不出力或只出资但不全职创业的人，在表决权设计上应有不同。前者对公司的情况了解更全面，更利于作出正确的管理决定，犹如“让听得见炮声的人做决策”。
同时，表决权大小的差异化设计，也进一步体现人力股和资金股对创业公司的贡献值的不同。
再进一步，股东也可以约定预留一部分分红给公司员工。当然，这也可以放在公司发展到一定阶段后实施股权激励时进行。
那在公司发展过程中离开不了市场资源、管理资源、技术资源和人脉资源等各种资源，股东完全可以不按出资比例分配，而是 结合股东实缴出资额以及各自掌握的、对公司发展需要的优势资源，确定股东在股东会会议中行使表决权的比例。
要特别提醒的是，股东会议表决权不按照出资比例行使的，一定要在公司章程中予以明确记载。这就是那句经典的“公司章程另有规定的除外”！ 但是，股东分红权和公司增资时优先认缴出资权不按照出资比例行使的，全体股东约定即可，而并非必须记载在公司章程中。
因为创始人合伙创业，有的提供资金，有的提供场地，有的提供技术能力，有的提供销售渠道，有的提供融资资源。各个创始人提供不同的贡献，各个贡献性质不同，似乎完全无法等价对比。如果没有明确的标准，很难说研发就比销售更重要，也很难说拉来投资的工作就比提供办公场的贡献更重要。所以创始人之间如何分配股权，往往成为一个难题，往往不得不用“拍脑袋”的方法划分比例。
（1）投资人投大钱，占小股，用真金白银买股权；
（2）创业合伙人投小钱，占大股，通过长期全职服务公司赚取股权。简言之，投资人只出钱，不出力。创始人既出钱（少量钱），又出力。因此，天使投资人购买股票的价格应当比合伙人高，不应当按照合伙人标准低价获取股权。
(3)非全职投入本公司创业的兼职人员，哪怕技术NB，也建议按照公司外部顾问标准给予大量现金，或者发放少量股权（股权来源于期权池：常规的做法是预留10—20%的期权池，满足3-5年的激励需求，后期再以3-5年为一个激励周期，不断增发新的激励措施。），而不是按照合伙人的标准配备大量股权。
员工期权激励，会经历四个步骤，即授予、成熟 、行权 、变现。公司的期权池，10-30%之间较多，15%是个中间值。公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段，员工该取得的激励股权数量基本就确定下来了。同一个级别的技术大拿，在VC进来之前就参与创业、在VC进来后才加入公司、在C轮甚至IPO前夕加入公司，拿到的期权应该设计成区别对待。另外，公司也可以给员工选择，是拿高工资+低期权，还是拿低工资+高期权。
(4)早期普通员工不宜发放大量股权，这些员工最关注的是涨工资，并不看重股权。早期员工流动性也大，股权管理成本很高，激励效果有限，甚至起到反作用。
（5） 别把持股多少误当控制权的*要素： 公司控制权需要的是综合设计，不仅仅是持股比例，更要看到股权背后的各种特别安排。
公司的控制权主要包括以下三个方面： 股权层面的控制权、董事会层面的控制权、公司经营管理的实际控制权。
公司控制权设计是根据公司实际情况、合伙人的具体特定需求、股东在股东会的表决权、董事会席位、经营层面的管理等因素，并结合每个公司所处的行业、地位综合考量，为公司量身定制的*方案。千万不要 靠参考模板，小心模板会害了你。
1、充分利用公司法“公司章程另有规定的除外”这一广阔空间，尝试将表决权与股权比例分开；
2、不妨在公司章程中直接规定董事会过半数的董事由创始股东团队或核心创始人提名或委派。在董事会层面，股东之间可约定董事会议事规则，并记载于公司章程，进而对公司及所有股东产生约束力。
3、对于公司有重大影响的事件，比如出让控制权、重大人事任免等，可规定须核心创始人同意方可通过。
4、签订一致行动人协议或采取表决权委托。
5、在公司引进资本时应进行风险评估，了解投资人的战略，制定应对方案。当然，公司长期聘用深谙股权的律师进行风险控制，是非常必要的。
股权是对公司的*控制权利，公司最重大的事项通常是基于股权由股东（会）决定的，如公司章程修改、董事任命以及融资等。
股权层面的控制权包括*和相对控股：*控股权情形下创始人持股达到67%，也就是达到三分之二，公司决策权基本可以完全掌握在手中；*控股权情形下创始人至少要持有公司至少51%的股权；而相对控股权往往需要公司创始股东为持有公司股权最多的股东，与其他股东相比可以保持对公司的相对控制力。
法律依据在于：根据中国公司法和公司章程，公司的*决策机构是股东（会），股东会的普通表决事项，多为二分之一以上多数表决权通过，而少数重大事项（如公司章程修改）还需要三分之二以上表决权通过。掌握了控股权，就能够控制股东（会）决策，进而控制公司。
注意事项： 公司初创时期，*避免容易导致僵局的股权比例设置，例如50:50、65:35、40:40:20甚至50:40:10这样的股权比例设置，尽管50:50和65:35这样的股权结构设置往往是对股东作用或影响力的一种真实反映或者是对现实的一种妥协，在公司早期的蜜月期平安无事，但随着公司的发展壮大往往会发生共贫贱易共富贵难的情况，利益分配的冲突日趋明显，小股东可能会行使投票权否决公司重大事项，使公司丧失船小好掉头的决策迅速的优势。
同样，类似于40:40:20的股权比例设置可能会导致二大股东都希望联合小股东控制公司股东（会）决策的情形，50:40:10这样的股权比例设置也面临小股东联合易出现僵局的可能性。
熟悉境内外上市公司治理的人可能明白，董事（会）与股东（会）是相对独立的，公司股东（会）往往无权直接干预董事（会）依据法律和公司章程行使日常经营决策的权力。所以，公司的控股权和公司运营的控制权并无必然联系，尤其是股权相对分散的公司中，公司的控制权往往在于公司的董事会。
对于未上市的境内初创公司来说，股东往往与董事一致所以很少面临这样的冲突，但是随着公司的不断融资，投资人往往会要求向公司委派董事，董事会的构成会发生变化，此时就需要创始人注意控制公司的董事会、法定代表人等掌握公司的实际控制权。
①公司董事
公司的日常经营事项，主要由公司董事（会）来决定。一般情况下，公司很少需要开股东会，所以也很少通过股东会的控制权来参与公司日常经营，只是在重大事件（如修改章程进行融资）的时候才召集一次股东会或者要求股东签署决议等文件。所以，如果控制了董事会，也就控制了公司的日常经营管理。核心创始人可以占有公司董事会的大部分席位，以保障决策效果和决策效率。
注意事项： 控制董事会最重要的法律手段是控制董事的提名和罢免。公司控制权之争往往体现在董事的提名和罢免上，如果创始人之外的公司股东没有提名或罢免公司董事的权利，这些股东也很难插手争夺公司的控制权。 但现实中，公司的投资人往往要求董事任免权，而公司往往也需要创始人之外的董事助力公司的发展，所以创始人需要注意控制董事会的人数以及创始人任命的董事人数。
创始团队在公司初期控制2/3的董事人数，而在后期*能控制1/2以上的董事席位，公司尽量将外部董事席位留给对公司发展具有战略意义的（投资）人，随着外部董事的增加而扩充董事总人数，尽可能保持创始股东对董事人数的上述控制比例。
比如京东的招股书显示，京东的董事会为9人，老虎基金、Best Alliance、Strong Desire以及DCM分别有权任命一名董事，而刘强东及管理团队则有权任命5名董事，并且有权任命董事会主席。
董事会席位来看，刘强东及其管理团队与其他股东在董事会的投票权为5：4，刘强东在董事会在投票权过半数，在董事会重大问题上应是刘强东及其管理团队拥有主导权。这样，刘强东及其管理团队在董事会与股东会都有*的发言权，从而牢牢的把握公司的控制权。
创始人需要知道的另一个法律知识是股权与投票权是可以分离的。 现实情况中，随着公司的不断融资壮大，创始人股权将被不断稀释，很难一直保持公司的*控股权。为了继续维持公司的控制权，可以将其他部分股东股权中的投票权分离出来，交给创始股东行使。
投票权从其他股东的股权中分离出来，主要有以下四种体现行使：
有些公司一开始创始人是控股的，但由于后续不停融资、增发股票，（据统计：很多比较好的互联网公司到了上市时，创始人股权投资剩下20%左右。）这时，控制人则会面临不控股的情况。比如如京东上市前，通过投票权委托制度，刘强东持有80%公司股权，牢牢控制京东。
再比如阿里巴巴与万科：
股权相同：
1、股权高度分散、创始人运营团队占股很少
2、都搞过事业合伙人制度
然而2家公司控制权却大相径庭。马云运用事业合伙人制度（董事提名权+投票权委托）牢牢控制，而万科一直遭受外部挑战，去年年底的股权大片到现在还没有结束。
其核心内容：在股东会董事会上的决议，大家要事先协商达成一致；如果不能达成一致则以某个股东意见为准。
有限合伙持股，创始人（作为管理合伙人持有很少权益但）控制有限合伙持有公司的投票权；
境外架构中的“AB股计划”（或“牛卡计划”，或“双股权结构”）
注意事项，在融资节奏上要把控好，创始人需要注意把握融资的节奏。企业早期融资的估值和股价比较低，随着公司发展壮大，公司的估值和溢价越来越高，融资对创始人股权的稀释效应会有递减的效果。但是，资本对企业扩张的作用不言而喻，而融资市场瞬息万变，创始人需要仔细衡量和规划，什么阶段需要融多少资，以维持公司稳健的资金流，同时兼顾与公司估值的合理平衡。
通常这样约定：（如：创始人一共10个投票权，其他股东一股一个投票权；极端情况如京东上市后刘强东1股20个投票权，国外有些互联公司上市后1股70个投票权）即公司创始人和高管持B类股票，投资人持A类股票，B类股票每股表决权等于A类股票10股的表决权。
A序列普通股通常由机构投资人与公众股东持有，B序列普通股通常由创业团队持有；
A序列普通股与B序列普通股设定不同的投票权。
美国上市的公司通常采用这种结构来维持公司创始团队的控制器，比如， Facebook、Google与百度等企业都将其A序列普通股每股设定为1个投票权，B序列普通股每股设定为10个投票权。近些年上市的京东、聚美优品、陌陌都是采取的这种AB股制度。根据京东的股东协议，刘强东及管理层持有的股份每股代表20份投票权，其他股东持有的股份每股只能代表一个投票权，这样刘强东及其管理团队虽然只持有20%左右的普通股，但是由于有双层投票结构保护，其投票权能确保股东会上重大议案有*的发言权。
投票权与股份份额并非一一对应或不可分离，创始人可以通过上述四种方式争取控制其他股东的投票权，让渡出投票权的股东基于对创始股东的信任或依赖很有可能会同意这样的让渡安排，从而维持公司稳定的控制权。例如，创始人股东通过其控制的持股平台实体（如有限合伙）间接持股（如员工激励或公司的小额投资人的股权），可以实现以小博大的控制效果，下图就是一个典型的创始股东通过员工持股实体控制激励股权的情形。
股权的背后，体现的是责权利，因此，股权架构设计要明晰股东各方的相关责权利，如合伙人的责权利、投资方的责权利，并匹配到位。股权架构设计要为未来的核心人才与骨干预留股权激励的空间。 一家公司最重要的东西是什么，是资源、技术、资金、还是人？什么样的东西最重要，就要让什么占大股份。
但是，如果公司在中后期给员工发放激励股权，少量股权可以解决500人的激励问题，而且激励效果特好。在这个阶段，员工也不再关注自己拿的股权百分比，而是按照投资人估值或公司业绩直接算股票值多少钱。
那在不同的商业模式中，每个合伙人的重要程度与贡献显然是不同的，股权应是不同的。比如，平台型、重运营的公司，COO的重要性可能远大于CTO、CFO、CMO等；技术导向型的公司，CTO可能是最重要的；融资需求型的公司，CFO的可能更重要。 合伙人的整体收入=基础年薪+绩效年薪+股权。
创始人期限：每个创始人，包括你自己，都设定4年的股权兑现期，以及1年的最短服务期。
业务主管股权（0.5-2.0%）：4年（或2年）的股权兑现期，根据情况确定最短服务期，以及股权兑现加速机制。
创始人持股比例代表的权力：
67%公司完全控制权（有权修改公司的章程、增资扩股）
51%相对控制权（对重大决策进行表决）
34%一票否决权（董事会的决策可以不同意）
1，投资人的持股不建议超过30%；
2，创始团队开始持股的不能超过3人；
3，初创团队中大股东能保持不低于60%的股份，因为低于50%的股权经不起稀释；
4，初创公司的股权设计：
1）忌讳江湖方式处理，结构与利益不明细；
2）忌讳股权平均或分散，没有“带头大哥”作为决策中心；
3）忌讳股权比例配错，非关键人员拥有大股权比例。
1、全职创业合伙人-限制性股权
①与股权有关的分配方式：项目提成、虚拟股票、期权、股权。
②创业团队一开始应发限制性股权。
首先：是股权；其次：有权利限制（股份必须跟创业合伙人全体服务期限挂钩，分期成熟）
2、股权分期成熟
在一定期限内（比如，一年之内），约定股权由创始股东代持；
①每年成熟25%。
②满2年成熟50%，第3年成熟25%，第4年成熟25%（避免团队短期投机行为，如“小米”）。
③第1年成熟10%，第2年20%，第三年30%，第4年40%（时间越长，股票兑现越多，如“360”）。
④第1年成熟20%，剩余股权在3年内每月成熟1/48（较精确）。
国外常见的：5年成熟，干满1年成熟1/5，剩下的每月1/48。
以上四种模式对团队不同导向，实操时还应按需选择。
因为创业项目在成长阶段总有一些更替，如果发现合伙人已经跟不上公司的成长节奏，需要引入技高一筹的合伙人，老合伙人很可能需要“出局”。
股东中途退出，公司或其它合伙人有权股权溢价/折价回购离职合伙人未成熟、甚至已成熟的股权。对于具体回购价格的确定，需要分析公司具体的商业模式，既让退出合伙人可以分享企业成长收益，又不让公司有过大现金流压力，还预留一定调整空间和灵活性。
对于离职不交出股权的行为，为避免司法执行的不确定性，约定离职不退股高额的违约金。
①股东购买时原购买价格一定溢价。
②离职时公司净资产。（重资产公司较适用）
③公司近期融资估值折扣价。（互联网等轻资产公司）
基于两因素考虑：从公平合理角度考虑，通常互联网公司估值通常水平较高，且投资人的角色投资公司的未来估值而不是当下真实市值；从公司现金流压力考虑，若完全按照公司估值回购，很可能融1、2KW，若一个重要合伙人离职，可能融资款还不够回购创始人股权。
可能会使创始股东个人承担较大的个人风险：
第一、中国公司法虽是认缴制，不代表认而缴股东出资到位之前，相当于股东一直欠着公司一大笔钱。
第二、若公司经营过程中出现重大对外负债人，股东要以认缴出资额为限。对外承担风险。例：若公司注册资本五千万，认缴的情况下，创始股东仍欠着公司五千万 ，只是早缴晚缴的问题 。
第三，若公司对外有重大负债，股东要以5千万为限对外承担责任。
对于非资金驱动型、资源驱动型公司，大部分是人力驱动型这种互联网企业，互联+/+互联咨询企业，建议注册资本一开始一百万为限，如果后续资金不足，可通过股东借款。之后可以通过股东增资或外部融资来解决资金问题。
假如合伙人里面特别是技术人员，后面增资的时候常常没有钱，但是他们又特别重要，如果直接稀释又不能调动积极性，这个时候一般要怎么处理。
对于这种互联网相关企业，最重要、最值钱的财富是技术开发人员。对技术开发人员拿股票，分两部分付出对价：第一、是他们拿出一部分现金，第二、贡献时间、脑力，这主要是技术，对技术人员，钱不应成为他们拿股票的障碍，可以通过团队持股计划或注册资本本身不高的情况下，把他们的股权给到位 。
对核心技术人员，主要是人力资本的激励机制与约束机制。 激励机制的意义：第一、可按照第一投资人的估值然后 甚至低于其他 人价格拿股票；第二、约束，股票给到位的情况下 这些股份要分期成熟 ，要全职投入，不能从事同业竞争，开发这些产品专利应属公司职务作品等等要加进，所以技术人员是否能拿出钱不应成为他们拿股票的障碍。
若公司注册资本为一百万，投资人愿意出100万买10%的股份，那么公司估值为1000万。现在公司为两百万的资产，今天投资人进来，明天你就将公司清算掉，那么投资人只能拿到20万。
所以许多投资公司为了保障自己的权益会在投资协议中约定，公司如果要清算，第一需要投资机构同意，第二要拿出投入的投资，第三还要拿出投入的投资收益。
如果公司注册资本是一百万，假设净资产也是一百万，当公司的估值达到一千万时，这时候投资人出100万买10%的股份，就意味着每股的价值翻了十倍，我买一股需要一块钱，投资人进来买一股就需要十块钱，这就是溢价。当溢价发生时，你就赚了投资人九块钱。
如果你注册资本直接放到一千万，恰好公司估值也是一千万，这时候理论上就不存在溢价，你们是同股同价，你与投资人的区别只是认缴与实缴的区别。说的再长远一点，你想拿回公司的分红必须把九百万的认缴全部实缴以后才能拿到，当然你也可以用未来公司赚的钱来填补这个空档，那就意味着虽然现在没有掏钱，但是你在用你未来的收益和现在的投资人进行同股同价的安排，你让步的实际上是你未来的收益。
如果注册资本是一百万，而不是一千万，同样是10%的股权你获得的一百万，其中绝大部分的资金是溢价，而归属于整个公司，因为注册资本低，而估值高，所以你赚了投资人的溢价。
第一、CTO一定要出钱，不要搞所谓的“技术入股”。一旦实际掏了钱，一是成为了真正的原始股东，在道义层面上立得住。二是股权也受法律保护，不会被剥夺。
第二、CTO要面对自己的贡献确实会日益变小的这个事实（除非后期转岗做其他的），因此就要给自己预留退路。具体来说，一是在公司融资的过程中逐步套现，二是与其他股东提前商议好退出路径。CTO可以给自己留一点点股权作为长期饭票，但这个比例必须控制在一个各方都能接受、不会感觉到不舒服的程度上。
近日，由京东集团牵头，联想集团、北京邮电大学联合共建的“大数据智能管理与分析技术”国家地方联合工程研究中心获得国家发展和改革委员会批复。这也是电商行业内首个大数据领域的*工程研究中心。京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东担任该研究中心理事长，中心汇集了来自于中国工程院院士、欧洲科学院院士、各大高校及知名企业在内的数十位大数据领域*专家共同建设该中心，使该中心成为业界*的公共技术平台，能够为社会输出极具创新性的大数据服务能力。
京东集团CTO张晨对于京东承建工程研究中心表达了充分的肯定和信心：“大数据智能管理与分析技术国家地方联合工程研究中心在京东成立，对于京东来说，这是鼓励也是责任，是国家对京东大数据技术水平和应用能力的认可。我们将和联想、北京邮电大学一起，组建有竞争力的技术团队，发挥各自优势，在大数据采集、计算、机器学习等技术领域进行技术创新和突破，将工程研究中心建设成为业界*的公共技术平台，为国家地方的大数据产业培养人才，为社会和企业赋能。”
京东集团副总裁、大数据平台与产品研发部负责人、全球*大数据AI科学家裴健出任工程研究中心主任，充分发挥他在数据科学、大数据、数据挖掘和数据库系统等领域的领先研究经验和行业影响力。他谈到：“京东将进一步扩大和加深国内外高校领先团队、科研专家的合作，担负起国家在大数据创新上的大旗，充分发挥京东在大数据领域完整价值链的优势，通过对大数据管理分析共性关键技术的研发，推动大数据技术的工程化和产业化，助力我国大数据技术及应用达到国际领先水平。并培养大量高水平的研发管理人才，助力产业健康发展。”
